今年初以来，钢铁行业利润率大幅下降，转型升级，积极拓展盈利渠道成为了企业迫在眉睫的事情。如何拓展，各钢铁企业的选择不尽相同：如一些钢铁企业由于主业盈利困难，采取多元化措施，发展非钢等相关产业；还有一批企业将希望寄托于兼并重组实现规模扩张、做大做强；另外，从战略角度出发，“走出去”进行海外投资，以提高资源保障能力也是多数企业的选择之一……其中不少举措引来业内外的热议。那么，钢铁企业的这些措施究竟效果如何，我们应该如河冷静地思考看待这些问题?让我们一起听听本期论坛嘉宾各自的观点。
　　发展多元化，建议围绕“近钢”展开
　　主持人：如今，各大钢铁企业主业几乎全部亏损，转向多元化发展非钢等相关产业的势头越来越旺。您能否从战略角度上，分析一下企业发展非钢等相关产业所应注意的问题以及对策?您对发展非钢产业应以“近钢”为中心展开这句话怎样解读?同时能否把您所在企业发展非钢等相关产业的一些经验给大家分享一下。
　　王青海：企业要加强对非钢产业的改革和整合。从首钢来看，第一，高温金属材料要向钢铁下游延伸，加强配送、加工。第二，围绕矿业投资，整合了首钢矿业投资公司，专门对国内矿产资源实行投资兼并。第三，整合首钢的工程技术公司，近10年来，首钢的企业设计、设备制造、自动化改造大多都是依靠自己的力量来建设的。
　　王义芳：我觉得要围绕钢铁主业的发展要求，根据现实条件逐步发展相关产业。我们企业利用产业资源和区域优势，规划了金融服务、现代物流和装备制造等三大非钢业务板块，正在逐步形成钢在铁主业与多元产业协同发展的格局。
　　赵昆：2009年，宝钢提出环境经营战略，意在成为“绿色产业的驱动者”，近年来在节能服务产业、环保工程与服务、资源综合利用产业等许多绿色产业发展方面也在不断进行探索。通过实施绿色采购、绿色营销、绿色物流，向上下游传递宝钢的绿色经营理念，推进相关产业链实施环境管理体系贯标，规范供应商的环境管理。我们选择绿色产业，坚持有所为有所不为的原则，同时将主要围绕钢铁主业发展相关绿色产业。
　　顾建国：做钢铁主业也好，发展非钢产业也好，都不是一蹴而就，马上就能赚钱的，还是要根据企业的资金、人才、客户以及市场来综合考虑。我个人认为，不要因为钢铁主业形势不好，就马上把钱投入到非钢产业上去，还是要坚持把主业做强。企业要发展非钢产业，需要前期进行大量研究和调研，毕竟风险是要自己企业去承担的。我们企业目前的非钢产业主要包括矿山板块、物流板块、环保板块等。
　　沈文荣：我也同意钢铁企业首先还应做好主业，就算要发展非钢产业，也要做和钢铁主业相关的产业，比如钢铁产业链的延伸以及剪切配送加工产业。企业发展非钢产业，最好围绕自身熟悉的行业展开，如果不熟悉，企业可以考虑做风险投资，让相关行业的优势企业去开展相关业务。
　　熊小星：我觉得企业不能太盲目，到处去投资。俗话说“隔行如隔山”，现在所有行业几乎都面临不景气的局面，已经没有哪个行业有较好的市场前景等着我们去开发了。企业要做多元化，但更应该集中在上下游之间或者和主业有关的方面去延伸。如果做与钢铁主业相距比较远的非钢产业，我觉得风险相对会大很多。
　　谢飞鸣：我们按照“从追求多元化发展转向产业链延伸发展”的思路，退出了与钢铁不相关的产业，集中人力、物力、财力抓好主业和与主业相关联的上下游产业，同时，正在努力寻找矿山资源，积极筹备组建汽车悬架集团，往上下游产业链延伸。
　　主持人点评：从企业盈利的角度看，发展非钢产业有助于获得新的利润增长点；从产业链延伸的角度看，发展相关多元产业更是一个企业发展战略问题。但多元化方向的选择至关重要，稍有不慎，可能会给企业带来更严重的影响。浦项制铁发展离钢铁主业较远的非钢业务导致资金吃紧、财务状况恶化、信用等级下降的教训值得我们汲取。在多元化发展非钢产业时，“适度”、“相关”应该成为需要把握好的两个关键词。
　　兼并重组，围绕产业链进行方兴未艾
　　主持人：当前的钢铁企业面临着原材料价格居高不下，市场需求萎糜不振的双重夹击，在这种情况下，产业链间的重组被越来越多的企业所重视。您如何看待这种钢铁产业链间的兼并重组?在钢铁行业本身产能依旧过剩的情况下，钢企间的兼并重组，在战略高度上应该有哪些考量?有哪些新趋势?
　　王青海：当时首钢在兼并重组时走了两条路，一个是边缘化，一个是资源化。所谓边缘化，就是首钢没有走大企业重组这条路，而是对一些地方中型钢铁企业进行整合。资源化则体现在首钢重组的企业，往往都是上游有资源的，或者重组之前，当地的政府能提供资源的。
　　沈文荣：现在，一些依靠兼并重组做大的钢铁企业的盈利能力还不如规模相对较小的一些企业。因此，几乎所有的钢铁企业已经都没有兼并重组的动力和欲望。可以说，在没有国家政策导向的前提下，从目前情况看，任何企业都不要想通过兼并重组把钢铁企业做得太大，越大越没有竞争力。
　　郭永民：从目前形势来看，如果整个行业不景气的现状持续发展下去，湖北省很多中小钢铁企业将面临生存危机。这些企业很有可能面临新一轮的兼并重组。但是，由于受到产品结构单一、生产规模较小等诸多因素制约，可能导致其不能成为大型钢企兼并重组的对象。因此，很有可能会出现这些中小企业之间兼并重组的格局。
　　王义芳：河北钢铁集团的兼并重组主要采取以集团效益最大化为目标，实施全产业链和有限多元战略，提升产业链竞争优势。目前，我们已与神华集团等国内外原燃料巨头建立深度战略合作关系，提升了对上游原料的议价能力。
　　谢飞鸣：我们从2008年开始，以做大做强“弹扁—板簧”特色产业链为核心，向上下游产业链延伸发展。目前，上游已形成年产铁矿石45万吨、探明储量超过1.2亿吨以上的自有矿山储备体系；下游通过组建悬架集团，控股、参股、新建板簧企业等方式，整合下游板簧行业，做大做强板簧产业。目前，“矿山→冶炼→弹扁→板簧”特色产业链已具雏形。因此，加强产业链兼并重组建设，不仅是钢厂获取上游稳定可靠的资源供应，规避因上游资源市场波动而产生的经营风险，也是钢厂适应金融危机后钢铁行业竞争由单个企业竞争向产业链整体竞争转变趋势。
　　吴茂清：产业链之间的兼并重组才开始起步。对于钢铁企业而言，产业链之间跨行业的兼并重组首先要看清其行业是否有较好的发展前景，不要盲目行动导致企业自身背上较大包袱。在目前这种形式困难的局面下，钢铁企业产业链之间的兼并重组首先应该考虑“强强联合“这种模式。
　　主持人点评：如今，钢铁行业上下游产业链之间的兼并重组已初见端倪。如济源钢铁联合河南煤业化工集团、陕西钢铁并入陕西煤业化工集团……这种模式很有可在未来一段时间内，成为钢铁企业全产业链发展的新举措。因为未来企业之间的竞争更多的就是靠产业链建设来提高自身竞争力。
　　海外投资，“联合体模式”值得探索
　　主持人：钢铁企业“走出去”进行海外投资需要有一个长远的发展战略。请您谈谈您所在企业在这方面的战略思路有哪些?有哪些经验可以分享?对于我国企业联合海外投资模式，您有哪些想法?对于企业“走出去”方式以及所面临的风险，您有哪些意见或建议?最后，您认为我国钢铁企业“走出去”的短板在哪里?应如何解决?
　　顾建国：我们在海外投资方面还是比较谨慎的。一方面在积极考虑怎样“走出去”，另一方面也在比较谨慎地做前期准备工作。我个人认为，企业要“走出去”，第一要积极谨慎，第二国家政策要有一些实实在在的支持措施，比如可以尝试建立海外投资专项基金等，几大企业联合走出去的模式也值得我们去探索。
　　沈文荣：海外投资需要有战略性的考量，而不是我们所有企业都到海外去争资源，盲目投入肯定要出问题。大的矿山和原料的投资一定要有组织、有方向、形成投资规模。政府也应该鼓励钢铁企业组成团队出去投资，并给予政策导向和支持。
　　熊小星：海外投资不仅仅是资金的投入，还要有管理投入、技术投入以及相应的管理团队。如果没有这样的团队，有资金的企业也很难“走出去”。所以说，不同企业要根据自身情况来决定“走出去”的时机。
　　苗青远：西钢在对俄罗斯贸易方面以及资源合作方面做了大量的工作，还有一些资源项目也正在接触之中。比如一些铁矿资源、产品出口、原燃料采购等相关项目。
　　吴茂清：对于海外投资方面，目前有成功的案例，当然也有失败的案例。我认为，对待“走出去”态度要积极，工作要慎重。应该摸清投资地相关政策、资源条件等具体情况，切记因盲目跟风导致投资失败。另外，企业要想走出去，也要好好总结之已经“走出去”的企业的经验或者教训。
　　主持人点评：早在2007年，武钢、宝钢、鞍钢和首钢四大钢铁集团合资创办了北京钢企联矿产资源投资有限责任公司，开始了我国钢铁企业进行联合海外开矿的探索；而民营钢企在这方面也有所尝试。当时包括沙钢、复星集团等十几家主要民营钢铁企业也正在积极筹备组建铁矿石联合投资公司，直至去年投资西芒杜铁矿中方联合体的成立，都充分说明我们在海外投资“联合体模式”方面的不断探索。而这种模式的持续探索也将为钢铁企业利用“两种资源、两个市场”提供新的更有效的路径。毕竟竞争中的企业同样需要合作